Estimación de tiempos y costos.
Introducción
Uno de los puntos más débiles de los proyectos y por lo que generalmente fracasan es la falta de tiempo por estimaciones erróneas.
Las principales causas son:
- No se usan técnicas de estimación y si se utilizan, generalmente, están poco desarrolladas.
- Se toman supuestos pocos válidos )
- Se confunde esfuerzo con progreso, creyendo que las personas y los meses son intercambiables. Por esto, la respuesta más frecuente ante los atrasos es colocar más gente, lo que generalmente provoca más costos y más retrasos.
- Se utiliza peligrosamente el concepto de mes-hombre para medir el tamaño de una actividad, lo que implica aceptar tácitamente que las personas y los meses son intercambiables.
- La urgencia del cliente determina el fin del cronograma, pero no necesariamente el fin del trabajo real
- No se llevan buenos controles e historias, lo que imposibilita el autoaprendizaje y la aplicación de estimaciones por situaciones análogas.
Para identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos y las rutas críticas asociadas, hemos adoptado el enfoque de CPM, suponiendo que todos los tiempos de las actividades son constantes fijas conocidas. Es decir, que no existe variabilidad en las duraciones. Sin embargo, en la práctica, es muy posible que los tiempos para terminar las actividades varíen dependiendo de diversos factores. Esta significa que no podemos ignorar el efecto de la variabilidad en los tiempos de las actividades cuando se decide la programación de un proyecto.
En PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad, como se muestra a continuación:
Duración optimista (a)= tiempo que tomara una actividad si todo sale como se planeo
Duración pesimista (b)= tiempo que tomará una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables.
Duración más probables (m)= la estimación más realista del tiempo requerido para terminar la actividad.
Tiempo estándar (t)= en este se ponderan las tres estimaciones de tiempo anteriores, para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de la actividad.
t=(a+4m+b)/6
Para calcular la dispersión o varianza de tiempo de terminación de la actividad, se usa la siguiente formula:
Varianza= [(b-a)/6]^2
También se presenta el tema referente en que consiste la estimación de costos.
La estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades del proyecto. En la aproximación de costos la persona que estima considera las posibles variaciones del estimado final con propósito de mejorar la administración del presupuesto del proyecto.
Nota:
Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe tener cuidado en distinguir el costo estimado del precio:
1. Costo estimado: ¿cuánto le costará a la organización que realiza el proyecto proveer el producto o servicio?. El costo estimado es un cálculo económico.
2. Precio: ¿cuánto recargará la organización que realiza el proyecto por el producto o servicio? El precio es una decisión de negocios.
La estimación de costos incluye la identificación y consideración de varias alternativas de costo, y esto es una decisión gerencial. Por ejemplo realizar trabajo adicional durante la fase de diseño debido a que esto tiene el potencial de reducir el costo en la fase de ejecución.
COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DEL PROYECTO.
Cuando se administra un proyecto, no es difícil que el administrador enfrente alguna o ambas de las siguientes situaciones:
1.Que el proyecto se atrase respecto al programa
2.Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante.
En cualquier caso es necesario acelerar algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual acortamos la duración del proyecto de la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto. Podemos Acortar una actividad agregando recursos. Por consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que el costo normal.
La cantidad en que puede acortarse una actividad depende de la actividad en cuestión. También ocurre que algunas actividades no puedan acortarse en absoluto; por otro lado existen ciertas actividades que podemos acortar de manera significativa.
De manera semejante, es costo de aceleración de una actividad depende de la naturaleza de la actividad. Los administradores casi siempre se interesan en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Así, para elegir que actividades acortar y porque monto, debemos asegurar lo siguiente:
La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, factible.
En su conjunto, las duraciones más cortas de las actividades permitirán terminar el proyecto en la fecha de entrega.
El costo total de aceleración es el menor posible
La aceleración de un proyecto comprende los siguientes cuatro pasos:
Paso 1: Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad en la red.
Paso 2: Con los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.
Paso 3: Si solo existe una ruta crítica, seleccionar la actividad que todavía se pueda acelerar y que tiene el menor costo de aceleración por periodo.
Si existe más de una ruta crítica, entonces seleccionar una actividad tal que cada actividad seleccionada todavía se pueda acelerar y el costo de aceleración total por periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor.
Paso 4: Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada detener el proceso. Si no regresar al paso 2.
Uno de los puntos más débiles de los proyectos y por lo que generalmente fracasan es la falta de tiempo por estimaciones erróneas.
Las principales causas son:
- No se usan técnicas de estimación y si se utilizan, generalmente, están poco desarrolladas.
- Se toman supuestos pocos válidos )
- Se confunde esfuerzo con progreso, creyendo que las personas y los meses son intercambiables. Por esto, la respuesta más frecuente ante los atrasos es colocar más gente, lo que generalmente provoca más costos y más retrasos.
- Se utiliza peligrosamente el concepto de mes-hombre para medir el tamaño de una actividad, lo que implica aceptar tácitamente que las personas y los meses son intercambiables.
- La urgencia del cliente determina el fin del cronograma, pero no necesariamente el fin del trabajo real
- No se llevan buenos controles e historias, lo que imposibilita el autoaprendizaje y la aplicación de estimaciones por situaciones análogas.
Para identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos y las rutas críticas asociadas, hemos adoptado el enfoque de CPM, suponiendo que todos los tiempos de las actividades son constantes fijas conocidas. Es decir, que no existe variabilidad en las duraciones. Sin embargo, en la práctica, es muy posible que los tiempos para terminar las actividades varíen dependiendo de diversos factores. Esta significa que no podemos ignorar el efecto de la variabilidad en los tiempos de las actividades cuando se decide la programación de un proyecto.
En PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad, como se muestra a continuación:
Duración optimista (a)= tiempo que tomara una actividad si todo sale como se planeo
Duración pesimista (b)= tiempo que tomará una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables.
Duración más probables (m)= la estimación más realista del tiempo requerido para terminar la actividad.
Tiempo estándar (t)= en este se ponderan las tres estimaciones de tiempo anteriores, para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de la actividad.
t=(a+4m+b)/6
Para calcular la dispersión o varianza de tiempo de terminación de la actividad, se usa la siguiente formula:
Varianza= [(b-a)/6]^2
También se presenta el tema referente en que consiste la estimación de costos.
La estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades del proyecto. En la aproximación de costos la persona que estima considera las posibles variaciones del estimado final con propósito de mejorar la administración del presupuesto del proyecto.
Nota:
Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe tener cuidado en distinguir el costo estimado del precio:
1. Costo estimado: ¿cuánto le costará a la organización que realiza el proyecto proveer el producto o servicio?. El costo estimado es un cálculo económico.
2. Precio: ¿cuánto recargará la organización que realiza el proyecto por el producto o servicio? El precio es una decisión de negocios.
La estimación de costos incluye la identificación y consideración de varias alternativas de costo, y esto es una decisión gerencial. Por ejemplo realizar trabajo adicional durante la fase de diseño debido a que esto tiene el potencial de reducir el costo en la fase de ejecución.
COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DEL PROYECTO.
Cuando se administra un proyecto, no es difícil que el administrador enfrente alguna o ambas de las siguientes situaciones:
1.Que el proyecto se atrase respecto al programa
2.Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante.
En cualquier caso es necesario acelerar algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual acortamos la duración del proyecto de la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto. Podemos Acortar una actividad agregando recursos. Por consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que el costo normal.
La cantidad en que puede acortarse una actividad depende de la actividad en cuestión. También ocurre que algunas actividades no puedan acortarse en absoluto; por otro lado existen ciertas actividades que podemos acortar de manera significativa.
De manera semejante, es costo de aceleración de una actividad depende de la naturaleza de la actividad. Los administradores casi siempre se interesan en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Así, para elegir que actividades acortar y porque monto, debemos asegurar lo siguiente:
La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, factible.
En su conjunto, las duraciones más cortas de las actividades permitirán terminar el proyecto en la fecha de entrega.
El costo total de aceleración es el menor posible
La aceleración de un proyecto comprende los siguientes cuatro pasos:
Paso 1: Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad en la red.
Paso 2: Con los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.
Paso 3: Si solo existe una ruta crítica, seleccionar la actividad que todavía se pueda acelerar y que tiene el menor costo de aceleración por periodo.
Si existe más de una ruta crítica, entonces seleccionar una actividad tal que cada actividad seleccionada todavía se pueda acelerar y el costo de aceleración total por periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor.
Paso 4: Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada detener el proceso. Si no regresar al paso 2.
Bibliografia:
-Control estadistico de la calidad, M.A. Miguel Vargas Guevara, Instituto Tecnologico de Apizaco